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境外矿业文摘

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日志

 
 

中国黄金行业并购障碍及实现路径  

2016-04-20 08:29:49|  分类: 投资并购 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2016-04-11 22:08:26 来源:中国黄金网 作者:王清明

为实现跨所有制并购,黄金产业并购中应当体现出资人的利益一致,应当建立成熟的产权制度,从顶层设计跨所有制并购。

■ 建立法人治理制度。    ■ 建立产权置换制度。    ■ 解决政府并购主体的退出问题。

 

国际黄金产业大规模地市场化并购,对我国黄金产业影响深远。在此大背景下,我国黄金产业亦加速了并购的进程。

随着2008年爆发的国际金融危机蔓延,黄金产业受到沉重打击。为此,工业和信息化部于20121119日通过了《关于促进黄金行业持续健康发展的指导意见》,为我国未来黄金行业持续健康发展指明了方向。

但当前我国黄金产业的国际竞争力仍然不足,产业集中度明显偏低,并购是解决我国黄金产业存在以上问题的有效方法。


并购前第一障碍为

             所有制性质、产权管理

企业并购通常是指一企业通过购买或证券交换等方式获得其他企业的全部或者部分股权或资产,从而取得对该企业控制权的经济行为。与企业内部资本积累相比,并购是快速扩张的重要手段,通过并购和重组使企业经营、财务、战略发展等方面进行协同,快速扩大资本规模和提升企业核心竞争力,得到跳跃式发展。

黄金产业并购的目的,是对资本进行有效组合来完成各种要素的合理流动。

在这种组合与流动的全过程中,全方位地体现着所有制性质及产权调整。

根据我国《物权法》《企业国有资产法》等法律,明确规定国家出资企业由国务院、地方人民政府分别代表国家履行出资人职责,享有出资人权益,从而确立了我国国有资产统一所有、分级管理的管理体制。

正是这种按所有制及不同行政级别产权管理制度复杂性,构成我国黄金产业并购的根本障碍。

黄金产业并购本质上属于企业行为,目前,我国黄金行业已基本实现市场化,形成了以几个大型企业集团主导,中央企业、省级国有企业、市级国有企业、县级国有企业、民营企业等各类市场主体共同发展的局面。

因产权归属不同,黄金行业的并购实质是中央政府与地方政府、上下级政府之间、地方政府之间利益协调和讨价还价的过程,地方政府最担心的莫过于本地区的财税利益。

因此,地方性黄金企业更倾向于松散型的企业集团,而不愿搞以资本为纽带的联合并购,对埠外企业进入属地设置层层障碍,而对埠内企业在环保等方面变相保护,这也是黄金企业跨省市、跨地区强强联合的最大障碍。


黄金产业做优的障碍为

          并购后的整合能力

并购作为企业迅速发展壮大的重要手段,已经在国内外被广泛运用,然而它带来的,不仅是一批竞争力快速提高的大型企业或集团,更多的是,一大批默然神伤的失败者。究其原因,最重要的是,公司在法人治理结构、财务、资产等方面,未能对企业进行有效的整合甚至是未整合。我国黄金产业想要通过并购实现做大做强,构建合理的公司治理结构和有效财务、资产整合最为程度关键。

公司法人治理结构的整合能力。公司治理结构是对公司产权制度的具体化,是针对所有权和经营权分离而产生的委托代理关系,主要包括股东会、董事会、监事会和经理层的功能、结构及其权力的制度性规定。

从此意义上说,公司的产权结构决定了公司治理结构。对于黄金产业的横向并购,如果是以强并弱并且并购方意图把目标公司作为一个分厂或者独立的生产基地,治理结构往往采取集权化的管理模式,新公司的发展战略由公司总部制定,决策权和财务管理权也往往集中于公司总部。如果是强强联合并且双方客户群和生产都相当独立,则可以考虑建立总公司机构或者以集团总部管控,把并购双方作为子公司或者子集团。

许多中央企业建立若干财务中心、采购中心、信息中心,其中,财务整合是企业并购重组整合中最为核心的环节,只有建立统一的财务中心,并购方对被并购方实施有效的控制。财务整合涉及财务管理的衔接和调整问题,如采用财务人员统一管理办法和信息系统;统一企业的会计政策和会计核算体系;执行合并财务报表的财务制度等。由于业务的悬殊性,某国有大型黄金矿业集团在并购某非矿业企业时,出现财务极大差异性。经过调整,双方最终达到财务一致性。

企业并购通过资产整合,可以剥离非核心业务,处理不良资产,重组优良资产;可以通过拓展上下游产业链,实现优势互补,提高产业竞争力;可以主业强强联合,实现国际竞争力。

国家电网剥离一部分非主业资产,重组成立了中国能源建设(1.44 +0.00%)集团和电力建设集团。中国南车集团与北车集团合并,避免了在国外高铁市场的恶性竞争。黄金行业在走出去的同时,也不同存在互相抬高价格等恶性竞争的现象。

在中国黄金协会指导下,抱团取暖会起到协调作用,但只是权宜之计,不是长久之策,并购才是中国黄金行业做强做优必经之路。

相反,如果资产不能得到优势互补的有效整合,而是各自为战,生产成本没有降低,副业没有剥离,不良资产没有处置,就不能产生强强联合效应,失去并购应有之义。

黄金行业并购之路为

          跨所有制和跨区域齐头并进

工业和信息化部《关于促进黄金行业持续健康发展的指导意见》规定,按政府引导,企业为主体,市场化运作,坚持统筹规划,在兼顾中央、地方和企业利益的前提下,支持大型骨干企业以资本为纽带,开展跨地区、跨所有制的企业兼并重组和资源整合,矿权优先向大型黄金骨干企业倾斜,鼓励现有矿田内多于2家以上的企业间实施兼并重组,减少黄金开采和冶炼企业数量,提高产业集中度。

中国应以工业和信息部关于黄金行业发展指导意见为契机,充分发挥国有企业的带动作用,立足国内,实施走出去的并购战略,提高中国黄金产业的集中度及国际竞争力。

为实现跨所有制并购,黄金产业并购中应当体现出资人的利益一致,应当建立成熟的产权制度,从顶层设计跨所有制并购。

一是要建立法人治理制度。

法人财产虽然来源于出资人的出资,但出资人一旦将其投入企业之后,该财产即脱离出资人而处于法人的直接控制之下,出资财产也作为法人财产而独立于出资人之外。我国黄金产业并购只有以此为前提,才能构筑成一个产权清晰的新平台。

二是要建立产权置换制度。

产权的可流动性,决定了任何一种产权都需要通过适时的置换而调动起各种生产要素的积极性。在产权置换中要通过制度性的安排,更多地吸收非国有资本、非公有资本进入国有企业,更多地把国有公司发展成公众公司。

三要解决政府并购主体的退出问题。

各级国有产权管理机构内部关系及管理机构与运营机构之间的关系,应由国有资产管理方面的法律予以规范,政府应以分级委托代理的方式将国有产权交由国有产权运营机构去运作,使之成为法人财产权的国有产权主体。

在顶层设计跨区域并购角度,从大的方面来看,目前国内黄金产业的联合并购路线主要有两条:一是跨区域并购,主要由中央的核心黄金企业并购地方的小黄金企业,国家的产业政策对此明确表示支持和鼓励;二是区域内并购,由同一省市区域内几个黄金企业并购壮大,抱团求规模。

但是,这两种并购路线已经产生了一定的冲突,从全国黄金产业宏观的并购格局来看,不利于尽快提高我国黄金产业的集中度和国际竞争力。

 

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